Werken aan een proactieve veiligheidscultuur: Psychologische veiligheid

Werken aan een proactieve veiligheidscultuur: Psychologische veiligheid

Iedereen wil aan het einde van de dag veilig en gezond naar huis. In de praktijk blijkt echter dat medewerkers gedurende hun werkdag allerlei (bewuste en onbewuste) gevaarlijke handelingen uitvoeren. Het gevolg: medewerkers raken gewond, of erger, komen te overlijden. En dat is raar: aan de ene kant wil niemand gewond naar huis, maar aan de andere kant nemen we wel de gehele dag allerlei risico’s. In deze zevendelige blogserie gaat Marcel de Munck van D&F Consulting, onderdeel van Kader Group, op zoek naar deze dualiteit en belicht hij op basis van de wetenschap, iedere dag een aantal belangrijke aspecten/dimensies in het streven naar een sterke, proactieve, veiligheidscultuur. In dit eerste artikel de basis: het belang van psychologische veiligheid.

Just culture: iedereen maakt fouten

Psychologische veiligheid is de gedeelde overtuiging dat teamleden veilig zijn om sociale risico’s te nemen binnen het team. Voorbeelden van sociaal risico nemen zijn het verkondigen van een afwijkende mening, het melden van een onveilige situatie of het uitproberen van een nieuwe aanpak. Een cultuur waarin dit mogelijk is noemen we een Just Culture (David Marx, 2001). Het uitgangspunt van Just Culture is simpel: iedereen maakt fouten. Fouten zijn kansen om te leren en dienen niet te worden bestraft. Een Just Culture is een cultuur van vertrouwen en leren en waar gestreefd wordt naar het open en eerlijk delen van informatie over gemaakte vergissingen en fouten (Dekker, 2018).

Vertrouwen, autonomie en leiderschap

Wanneer teamleden het gevoel hebben dat hen dit problemen kan opleveren, bijvoorbeeld door negatieve reacties en afkeuring, dan ervaren zij het team niet als veilig (Edmondson, 1999). Deze cultuur noemen we een Blame Culture, het tegenovergestelde van een Just Culture, waarin juist geen schuldige wordt gezocht. Wanneer een team psychologisch veilig is, voelen teamleden zich geaccepteerd en gerespecteerd. Zaken die bijdragen aan psychologische veiligheid zijn inspraak in beslissingen (autonomie), heldere rollen en verantwoordelijkheden en sterke persoonlijke relaties tussen teamleden (vertrouwen).

De aanwezigheid van machtsverschillen kan echter een negatief effect hebben op de ervaren psychologische veiligheid. Machtsverschillen betekenen dat iemand kwetsbaar is: degene met meer macht kan de belangen van de ander raken. Vooral dominant gedrag (autoritair of directief) van een leidinggevende kan de psychologische veiligheid in een team of afdeling wegnemen en een angstcultuur doen ontstaan. Het is daarom belangrijk om in het streven naar een sterkere veiligheidscultuur veel aandacht te besteden aan autonomie, vertrouwen en leiderschap.

De sociale omgeving: gezamenlijk betekenis geven aan een veilige werkomgeving

De sociale omgeving vervult een belangrijke rol in het voorzien in de behoefte aan verbondenheid. Door de sociale omgeving kunnen medewerkers gezamenlijk betekenis geven aan een veilige werkomgeving en elkaar daarin ondersteunen. Het is daarom belangrijk om de medewerkers zelf een gezamenlijke betekenis te laten geven aan de gewenste veiligheidscultuur. Hoe? Door aandacht te besteden aan de gezamenlijke normen en waarden: wat is wel en niet gewenst als het gaat om veilig werken? “Normen en waarden helpen zo niet alleen het team om als een effectief geheel te functioneren (de inhoudelijke uitdaging), maar dragen ook bij aan de motivatie om samen te werken (de sociale uitdaging)” (Wildschut, 2017).

Als medewerkers de vrijheid hebben om zelf beslissingen te kunnen nemen (autonomie) zullen ze gemotiveerd worden om veilig te werken, vooral als het gaat om het participatiegedrag zoals het bespreekbaar maken van onveilig gedrag, het vragen van hulp of het geven van feedback. Zie onderstaande figuur 1.

Figuur 1: Integraal model veiligheidsgedrag (Christian et al, 2009)

Van ‘productie voor veiligheid’ naar ‘veiligheid is een kans ons te ontwikkelen’

De switch van ‘afstraffen op fouten’ (Blame Culture) naar ‘van fouten kunnen we leren’ (Just Culture) en ‘productie gaat voor veiligheid’ naar ‘veiligheid is een kans om ons te ontwikkelen’ vereist een andere benadering van de medewerkers. Een organisatie zal een balans moeten vinden tussen enerzijds sturen op controle en anderzijds ruimte bieden om medewerkers het vertrouwen te geven dat er ruimte is om proactief mee te denken en daarvan te leren. Een mogelijke interventie is bijvoorbeeld een ‘verbeterteam/werkgroep’ op basis van vrijwilligheid voor het oplossen van een veiligheidsissue. De medewerkers kunnen zelf bedenken (binnen de kaders van de wet), beslissen en eventueel uitvoering geven aan dit veiligheidsissue. Hiermee wordt invulling gegeven aan de basisbehoeften van autonomie en verbondenheid.

Een andere interventie kan zijn om in de groep een melding van onveilig gedrag te bespreken, zonder daar een negatief oordeel over te geven. De leidinggevende van de groep zal aan de groep vragen hoe deze handeling veiliger uitgevoerd kan worden en de groep daarbij zelf laat beslissen (binnen de kaders van de wet) hoe deze handeling in het vervolg uitgevoerd gaat worden. De groep maakt daar gezamenlijk afspraken over, ook over hoe daar elkaar later op aan te spreken.

De kracht van goede relaties tussen collega’s in een team

Het is voor het stimuleren van participatiegedrag belangrijk dat er in het team voldoende psychologische veiligheid is om onveilig gedrag van zichzelf en/of anderen bespreekbaar te maken, waardoor er een veiligere werkplek wordt gecreëerd (Conchie et al., 2012). Een transformationeel leider (inspirerend of coachend), zie figuur 2, kan ervoor zorgen dat er binnen het team kwalitatief goede relaties ontstaan tussen medewerkers op basis van vertrouwen, waardoor medewerkers zich kwetsbaar durven opstellen (Conchie et al., 2012; Luria, 2010).

Een medewerker zal eerder het risico nemen om onveilig gedrag bespreekbaar te maken als hij/zij het vertrouwen heeft dat zijn/haar collega er op een integere en respectvolle manier mee om zal gaan. Het gaat hierbij niet alleen om het bespreekbaar maken van onveilig gedrag, maar ook om het vragen van hulp of het geven van feedback.

Reciprociteit

Niet alleen een (transformationeel) leidinggevende speelt een belangrijke rol in het creëren van een veilig werkklimaat; vooral de directe collega’s hebben een nog grotere invloed omdat zij het dichtst bij de medewerker staan. Ze zien een onveilige situatie sneller en kunnen elkaar makkelijker helpen omdat ze vaker vergelijkbaar werk hebben gedaan (Turner et al., 2010). Tucker (2008) geeft aan dat “wanneer medewerkers informatie met elkaar uitwisselen over potentiele gevaarlijke situaties en hun betrokkenheid laten zien als het gaat om het welzijn van anderen, anderen dit ook veel eerder zullen doen”. Het reciprociteitsprincipe zal ervoor zorgen dat er een versterkend effect optreedt van participatie en het gevoel van verbondenheid wordt verstrekt, oftewel prosociaal gedrag (Wildschut, 2017).

De vicieuze cirkel van antisociaal gedrag doorbreken

De vicieuze cirkel van antisociaal gedrag kun je doorbreken door zoals hierboven beschreven het team zelf speerpunten/normen en waarden te laten bedenken voor veilig gedrag (goal setting) en vervolgens elkaar daar feedback op te geven door middel van een peer review (observatie). Door een observatiesysteem van collega’s met hetzelfde hiërarchische niveau op te zetten, gaat men wekelijks elkaar observeren en direct feedback geven op het veilige gewenste gedrag dat binnen het team is afgesproken. Daarnaast zal de leidinggevende wekelijks de groep feedback geven op deze doelen, waardoor het belang van het gewenste gedrag nogmaals benadrukt wordt. Belangrijk is dat er bij de observatierondgang geen leidinggevende of veiligheidskundige aanwezig is, waardoor er een gelijkwaardig peer-to-peer gesprek plaatsvindt tussen directe collega’s en de feedback beter geaccepteerd wordt. Niet alleen degene die geobserveerd wordt leert van de directe feedback van zijn collega, maar ook degene die observeert leert door systematisch te kijken hoe zijn collega het werk uitvoert. Degene die geobserveerd wordt, doet ook een observatie elders, wat het een echt peer review systeem maakt. Het systeem van peer-observaties kan eventueel ook later over de teamgrenzen heen toegepast worden, waardoor ook andere teams hun veiligheid kunnen verbeteren met de hulp van collega’s. Uit onderzoek blijkt dat dit soort peer review systemen de veiligheid sterk kunnen verbeteren, soms wel van 60% naar 85% (Laitinen & Ruohomäki, 1996; Sasson & Austin, 2005).

Leiderschapscircumplex

Leidinggevenden zullen moeten inzetten op charismatisch leiderschap door naar hun medewerkers te communiceren dat veiligheid een hoge prioriteit heeft en daarin een voorbeeldfunctie te zijn door zelf veilig gedrag te vertonen. Zie onderstaand figuur 2 en meer over de rol van leiderschap in deel 3 van deze serie.

Figuur 2: Leiderschapscircumplex (Vermere, 2009)

Als gevolg hiervan zullen de medewerkers zich gestimuleerd voelen en intrinsiek gemotiveerd worden om veilig gedrag te gaan vertonen, met name als het gaat om participatie gedrag zoals het bespreekbaar maken van onveilig gedrag, het vragen van hulp of het geven van feedback.

Door bijvoorbeeld een training worden leidinggevenden bewust gemaakt en worden deze leiderschapsvaardigheden aangeleerd. Naast een training worden leidinggevenden ‘on the job gecoacht’. Op een persoonlijke manier wordt dan gewerkt aan de verdere ontwikkeling van deze leiderschapsvaardigheden en kwaliteiten. Het doel van ‘coaching on the job’ is het versterken van het reflectieve vermogen op het eigen handelen. De nieuw verkregen inzichten zullen de bereidheid tot het verder ontwikkelen van gewenste leiderschapscompetenties stimuleren, zodat door toepassing van meer effectief gedrag het resultaat van de prestaties zal verbeteren.

Bel mij
Vul hier uw gegevens in en wij nemen telefonisch contact met u op.