Werken aan een proactieve veiligheidscultuur: Spiritueel Leiderschap

Werken aan een proactieve veiligheidscultuur: Spiritueel Leiderschap

Veiligheid, Gezondheid, Welzijn en Milieu is hier onze manier van zaken doen”. Hudson & Parker (2006) omschrijven dit als de hoogste vorm (trede 5) van een veiligheidscultuur. Volgens Hudson & Parker zal in dit soort organisaties iedere medewerker veiligheid als een waarde laten zien, openstaan voor nieuwe ideeën, alert zijn op het onverwachte, begrijpen waarom hij/zij dingen doet en geloven dat zijn/haar handelingen een verschil maken voor zichzelf en anderen. In deze organisaties managen managers niet alleen, ze tonen ook leiderschap en zien andermans opvattingen en gedrag als een weerspiegeling van hun eigen leiderschap.

Dit is het laatste deel van deze zevendelige reeks (hierbij het 1ste, 2de, 3de, 4de, 5de en 6de blog) over het streven naar een sterke, proactieve veiligheidscultuur. In dit artikel gaat Marcel de Munck nog een stapje verder dan een proactieve veiligheidscultuur en kijkt hij daar overheen naar welk leiderschap nodig is voor een ‘vooruitstrevende’ (trede 5) veiligheidscultuur.

De spirituele leider: niet per se verbonden met religie, wat houdt het dan wel in?

Stogdill (1950) geeft aan dat leiderschap het proces is waarbij een individu een groep van individuen beïnvloedt om een bepaald doel te bereiken. Een leider is pas een leider als de groep hem of haar erkent als leider. Erkent de groep de rol van de leider en neemt deze individu deze rol ook aan, dan is er sprake van gezag. “Gezag is de positieve waardering voor een leider in termen van vertrouwen en respect (aanzien)”(Van Vugt & Wildschut, 2013).

Spiritueel leiderschap is een vorm van leiderschap waarbij de individuele spiritualiteit van de volgers centraal staat (Fry, 2003). Bij spiritualiteit kun je dan denken aan een ervaring van betekenis en zinvolheid, verbonden met het werk of de groep. Spiritueel leiderschap is niet per se verbonden met een religie. Er kunnen wel waarden uit de grote wereldreligies gebruikt worden, die dan vertaald worden naar een seculiere context. Bij spiritueel leiderschap stijgt men boven zichzelf uit doordat niet alleen het eigenbelang een rol speelt, maar ook het besef dat bij andere individuele groepsleden een hogere bestemming van betekenisgeving of zinvolheid van belang is. Er is dus sprake van zelftranscendentie (Saane, 2012).

Op zoek naar waarachtigheid en verdieping voor de hele organisatie

De spiritueel leider handelt vanuit innerlijke wijsheid en ziet de belangen van alle betrokkenen (Pruzan et al., 2017) en heeft daarbij een op groei gerichte mindset (Dweck, 2017), waarin ‘het beeld’ voor de ander helder en ruimer wordt. Er komt dan energie vrij en er doen zich kansen voor. Dit sociaal intelligent leiderschap (Goleman, 2014) begint met “volledige aanwezigheid en afstemming. Als een leidinggevende eenmaal betrokken is, kan het hele spectrum van sociale intelligentie zich ontvouwen, van aanvoelen hoe mensen zich voelen en waarom, tot het aangaan van soepele interacties waardoor mensen zich prettig voelen.” Marichal & Segers (2015) schrijven “Spirituele leiders vertrekken vanuit diepe, universele waarden en zoeken naar waarachtigheid en verdieping voor zichzelf en hun organisatie. Ze zoeken naar hun innerlijke kracht, ontdekken dat deze universeel is, en leven en werken vanuit een diep gevoel van verbondenheid. Niet status of succes of macht of emoties zijn hun drijfveren, maar de realisatie van hun hoogste zelf”. Een leider met gezag dus (Van Vught & Wildschut, 2013).

Samenhang versterken en openheid in de organisatie vergroten

Paul de Blot (2006) beschrijft hoe organisaties zo ver komen: “Het spirituele proces is een verinnerlijking van het bewustzijn dat ook een verinnerlijking van de relaties betekent. Deze verdieping overstijgt tegenstellingen, waardoor de samenhang wordt versterkt en de openheid voor het grotere geheel groter wordt. Uiteindelijk mondt dit verdiepingsproces uit in een totaliteitsvisie waar geen plaats meer is voor tegenstellingen. Op dit zijnsniveau worden alle menselijke waarden opgenomen in de zijnswaarden, spirituele grondwaarden die onbereikbaar zijn maar wel als een ideaal kunnen inspireren.”

Plaatsen we de spirituele leiderschapsstijl in de circumplex (Vermere, 2009, ook te zien in figuur 1, blog 3), dan lijkt spiritueel leiderschap nog het meest op de ‘participatieve’ stijl. Toch gaat spiritueel leiderschap nog wel een stap verder omdat het niet alleen verbindend is zoals in de participatieve stijl, maar ook betekenis en zinvolheid geeft aan het werk.

Een ‘vooruitstrevende’ veiligheidscultuur

Deze vorm van leiderschap zorgt ervoor dat de medewerkers hun werk als belangrijk en waardevol gaan zien. Dit heeft tot gevolg dat ze meer intrinsiek gemotiveerd zullen raken en veiligheid daarmee een onderdeel wordt van hun waardensysteem. Veiligheid krijgt dan niet alleen betekenis en zinvolheid voor henzelf, maar ook voor de andere individuele groepsleden. Hiermee wordt een brug geslagen naar een ‘vooruitstrevende’ (trede 5) veiligheidscultuur waarin iedere medewerker veiligheid als een waarde laat zien, openstaat voor nieuwe ideeën, alert is op het onverwachte, begrijpt waarom hij de dingen doet en gelooft dat zijn handelingen een verschil maken voor zichzelf en anderen.

Conclusie: we moeten andersom redeneren

Marcel de Munck begon deze serie met “Iedereen wil aan het einde van de dag veilig en gezond naar huis. In de praktijk blijkt echter dat medewerkers gedurende hun werkdag allerlei, bewuste en onbewuste, gevaarlijke handelingen uitvoeren. Dit heeft tot gevolg dat medewerkers gewond raken, of erger, komen te overlijden. En dat is raar, aan de ene kant wil niemand gewond naar huis, maar aan de andere kant nemen we wel de gehele dag allerlei risico’s”. In een serie van zeven blogs ging hij op zoek naar deze dualiteit en belichtte hij, op basis van de wetenschap, in ieder blog een aantal belangrijke aspecten/dimensies in het streven naar een sterke, proactieve, veiligheidscultuur.

Zijn conclusie na zeven blogs: we moeten precies andersom redeneren. Medewerkers nemen risico’s om verschillende redenen. De ene medewerker heeft een persoonlijkheidskenmerk die laag scoort op de dimensies consciëntieusheid en vriendelijkheid, de ander heeft een leidinggevende die alleen maar afstraft na een incident, de ander heeft een promotiefocus, en weer de ander heeft geen vertrouwen dat zijn collega op een integere en respectvolle manier met zijn feedback om zal gaan. Oftewel, we willen wel veilig naar huis, maar we worden in meer of mindere mate bewust of onbewust tot onveilig gedrag gedwongen.

Bel mij
Vul hier uw gegevens in en wij nemen telefonisch contact met u op.